随着“生鲜电商第一股”每日优鲜的败退，以及各大社区团购大面积的业务收缩，围绕着“前置仓模式”的各种玩法，似乎已经被市场证伪。
但市场早已有不少跑通的“类前置仓”模式。
01 / 前置仓≠生鲜电商 1.1 热潮褪去，生鲜电商尚无赢家 回顾生鲜电商十余年的发展历史，数以千计的玩家下场参与，但目前依然没有一家生鲜电商企业实现商业上的成功。 从结果上来看，被称为生鲜电商“第一家”的易果生鲜破产、“第一股”的每日优鲜解散。众多新晋玩家如呆萝卜、十荟团、食享会、同程生活等也相继消亡。近两年来，赛道中的大小玩家已经大幅度锐减，但依然没有企业能够实现真正的盈利。 （中国大生鲜电商版图） 融资数据显示，生鲜电商赛道的巅峰期是2015年至2016年，共发生139起融资事件，占赛道融资记录的50%左右。而到了2021年，则仅有8起。对于资本来说，生鲜赛道已经从蜂拥而至走向回归理性。 1.2 生鲜电商的核心是“前置仓”，但前置仓≠生鲜电商 细数“生鲜版图”中的各种玩法，不管是社区团购、生鲜前置仓、仓店一体还是O2O，其运营的核心都是围绕“前置仓”来讲故事。 其中，社区团购讲的是次日达与线下自提，模式是城市中心仓+社区网格仓+末端外包配送，运营的核心是通过预售自提的方式保证网格仓的流转效率、同时把供应链条拉长； 生鲜前置仓讲的快速订单响应，基本能到1小时内送达，模式是城市中心仓+社区前置仓+自有配送，这种快速响应的方式对于库存的预判具有较高的要求，所以商流上更倾向本地采购，简化下来就变成跑腿业务； 仓店一体/O2O，就是在门店零售的基础上附加区域内的配送功能，在线下销售的基础上做一部分线上渠道，资源的改造与投入都相对更小。 （社区团购、生鲜前置仓、仓店一体供应链模式对比） 所以，生鲜电商的核心痛点本不在“前置仓”，而是供应链条的改造。生鲜电商与传统供应链条的竞争，是所有下场玩家不可回避的事实。 02 / “类前置仓”模式早已跑通 2.1 家具行业：宜家20年前已有“前置仓模式” 国内的家具市场规模接近万亿元。由于末端交付难度高，整体家具物流市场规模更是超千亿元。从物流模式上看，家具物流的主流依然是专线+末端送装的形式，生产制造与末端零售明显分离，且尚未实现一体化的物流形式。 （宜家的物流运营模式） 宜家是一家来自瑞典的家具零售商，进入国内市场已经超过20年。采购端，宜家采用全球化采购的模式，其OEM代工厂覆盖全球各地，可以说是行业内的一个特例。 物流端，宜家不仅让消费者自己干“产品出库”的活，还不断把各类节点、门店前置到消费端。可以说，宜家20年前就“玩明白”了前置仓。 行业普遍追求去库存、0库存的时代，宜家坚持保持适量的库存，把商品前置在仓库中。背后的主要原因，是宜家的产品货量大、平板包装的特性明显以及其高度自营的供应链体系。同时，库存也解决了缺货的风险，这本身也是宜家的一大卖点。 从整体上看，宜家的中央仓库、分销中心、配送中心、小型提订货中心、门店等多个节点的仓储与流转，都实现了较高的自营比例。 2.2 汽配行业：“途虎养车模式” 汽配产业主要由工厂端、批发端和维修端三部分组成。其供应链的核心是商流，但供应链的所有环节都离不开物流，两者整体来说是相辅相成的。 汽配物流模式主要分为三类。 第一类，是工厂到批发端的物流，大批量且对时效要求不高，基本走专线与整车来运输； 第二类，是省代大批发到末端。 第三类，是平台商到末端。平台通过自建省级仓库+配送外包的形式，把货物分发下去，平台商相比批发商规模更大，更集中。 （途虎养车的物流运营模式） 截至目前，途虎是国内最大的一体化车后服务平台，其自营门店202家、加盟门店3167家、合作门店33223家（主要为线上产品提供安装及保养服务）。物流端，途虎共拥有42个区域配送中心和374个前端配送中心。库存对接近3000家供货商、涵盖239个品牌、并且能够管理超过130万个SKU。 整体来说，途虎养车收入核心来自配件的销售及门店服务。自建物流模式下，配件交易与维修保养的闭环被打通，形成了当前独特的“途虎模式”。 2.3 3c电子及家电行业：京东的产地仓与销地仓 京东早期的核心卖点就是快。这主要依托于其自建的更为靠近消费者的区域大仓。京东会提前把商家的货物储存大仓中，消费者下单后，直接从区域仓发货，省去了传统电商的前端收货环节，时效直接提升近一倍。 当然，京东早期自营产品以高价值的3C电子以及家电为主，超高毛利也一定程度上支撑了自身物流体系的建立。 近两年，除了开发销地仓的各种延伸服务外，京东也在前端不断拓展，并且建立大量产地仓储，开始抓住前端制造企业，为其提供产地直发服务，提升自身整条供应链中各环节的能力。 03 / 供应链模型决定成败 3.1 生鲜前置仓的成败来自供应链模型的差异 从社区团购、生鲜前置仓、仓店一体等模型来看，其核心都是围绕“前置仓”来讲故事。理论上，玩家们可以通过去中间化的方式，来抵消末端配送成本；利用补贴改变消费者购物习惯，获取更多线上用户，以实现集采以及物流端的规模效应。 但实际上并没有这么简单。 （五大供应链模型） 3.2 模式创新的前提是创造价值 模式创新的前提是创造价值。比如满帮的出现，其核心价值是通过搭建信息平台，降低了小散货主/三方与个体司机的交易成本。当用户规模足够大时，就能够摊薄平台的固定的支出，实现企业与行业的双赢。 再比如京东，其价值是把高货值商家的高毛利转化为高质量的物流服务，提升消费者的物流体验的同时，为商家建立特有的线上零售渠道。
总的来说，每一种物流模式的创新是否成功，都要从整体/全链上看该模式是否能产生价值。其核心是，判断是否提升了全链的效率，是否降低了全链的成本，或者是否给用户提供了新的服务体验等。
